Oleh: Eliazer Hutapea, S.E., M.M
Kasuban Kesbangpol Jakarta Timur
Ada pemimpin yang sibuk membuat keputusan.
Ada pula pemimpin yang memastikan keputusan itu benar-benar mengubah keadaan.
Di antara keduanya ada satu kata yang semakin penting dalam birokrasi modern: terukur.
Sebab kepemimpinan pada akhirnya bukan hanya soal siapa yang paling tinggi jabatannya. Bukan pula tentang berapa banyak rapat yang dipimpin, berapa banyak instruksi yang dikeluarkan, atau berapa panjang daftar program yang dibuat.
Kepemimpinan diuji oleh perubahan.
Apa yang berubah setelah seorang pemimpin hadir?
Apakah pelayanan menjadi lebih cepat?
Apakah masyarakat lebih mudah mendapatkan informasi?
Apakah pegawai bekerja lebih efektif?
Apakah keluhan warga berkurang?
Dan yang paling penting: apakah perubahan itu tetap berjalan ketika sang pemimpin tidak lagi berdiri di depan?
Di situlah kepemimpinan mulai memiliki ukuran.
Dari slogan menjadi perubahan
Dalam banyak organisasi, kata inovasi terdengar indah.
Transformasi terdengar lebih indah lagi.
Tetapi keduanya mudah berhenti sebagai jargon apabila tidak diterjemahkan menjadi pekerjaan sehari-hari.
Karena itu kepemimpinan transformasional sesungguhnya bukan sekadar kemampuan mengatakan bahwa organisasi harus berubah.
Pemimpin harus memulai perubahan itu, melalui beberapa unsur penting:
- memimpin dengan visi dan semangat,
- memimpin dengan perbuatan (leading by example),
- memimpin dengan inovasi,
- memiliki empati,
- berpikir sistemik, dan
- memberikan dampak sampai tingkat akar rumput.
Enam hal itu tampak sederhana.
Tetapi pelaksanaannya tidak sederhana.
Pemimpin yang memiliki visi, misalnya, harus mampu mengubah visi menjadi blueprint. Pemimpin yang mengajak orang lain bekerja harus bersedia memberi contoh. Pemimpin yang bicara mengenai pelayanan harus mau melihat sendiri bagaimana masyarakat dilayani.
Bukan hanya dari laporan.
Tetapi dari loket.
Dari meja pelayanan.
Dari keluhan warga.
Dari pengalaman orang yang setiap hari berhadapan langsung dengan sistem.
Di situlah leading by example mendapatkan maknanya.
Pemimpin tidak cukup mengatakan, “Layani masyarakat dengan baik.”
Ia perlu bertanya:
“Bagaimana masyarakat dilayani hari ini?”
Angka tidak bisa berbohong
Ada satu hal menarik dari pendekatan kepemimpinan yang terukur.
Perubahan tidak cukup diceritakan.
Ia harus dibuktikan.
Sebagai contoh, digitalisasi SOP pelayanan yang sebelumnya manual ditargetkan menjadi 100 persen digital dan realisasinya mencapai target tersebut.
Waktu tunggu antrean yang semula 60 menit ditargetkan turun menjadi 30 menit. Realisasinya bahkan mencapai 25 menit.
Bimtek pegawai loket yang sebelumnya nol pegawai ditargetkan melibatkan 15 pegawai dan terealisasi 15 pegawai.
Indeks kepuasan masyarakat yang sebelumnya berada pada angka 75,50 ditargetkan menjadi 82,00. Realisasinya mencapai 85,20.
Angka-angka itu bukan sekadar statistik.
Di balik angka 25 menit, misalnya, ada warga yang tidak perlu menunggu 60 menit.
Di balik angka kepuasan 85,20, ada pengalaman masyarakat yang menjadi lebih baik.
Inilah bedanya antara program dan dampak.
Program adalah apa yang dikerjakan.
Dampak adalah apa yang dirasakan setelah pekerjaan itu dilakukan.
Pemimpin yang baik tentu mengurus program.
Tetapi pemimpin transformasional mengejar dampak.
Pemimpin harus turun dari menara
Ada prinsip lain yang sering terdengar sederhana, tetapi justru paling sulit dilakukan: turun langsung.
Dalam contoh implementasi kepemimpinan transformasional, pemimpin digambarkan tidak hanya menginisiasi digitalisasi layanan melalui rapat. Ia juga turun langsung melayani masyarakat di loket ketika sistem diuji.
Mengapa ini penting?
Karena laporan sering kali terlalu rapi.
Di atas kertas, semuanya bisa terlihat sempurna.
Tetapi masyarakat tidak hidup di atas kertas.
Masyarakat datang membawa dokumen.
Masyarakat membawa pertanyaan.
Masyarakat membawa keluhan.
Ada warga lanjut usia.
Ada penyandang disabilitas.
Ada warga yang tidak terbiasa dengan teknologi.
Ada pula warga yang sekadar membutuhkan seseorang untuk menjelaskan dengan bahasa sederhana.
Di titik inilah empati menjadi bagian penting dari kepemimpinan.
Teknologi boleh maju.
Sistem boleh digital.
Tetapi manusia tidak boleh ditinggalkan.
Karena itu salah satu contoh yang ditampilkan adalah penyediaan jalur prioritas bagi lansia dan difabel.
Sederhana.
Tetapi sangat manusiawi.
Transformasi tidak boleh hanya membuat sistem semakin cepat.
Transformasi harus membuat pelayanan semakin manusiawi.
Mengubah cara kerja, bukan hanya mengganti aplikasi
Ada kekeliruan yang sering terjadi ketika organisasi berbicara mengenai digitalisasi.
Seolah-olah digitalisasi berarti mengganti kertas dengan komputer.
Padahal tidak.
Kalau prosedurnya masih berbelit, hanya dipindahkan ke layar komputer, namanya bukan transformasi.
Itu hanya birokrasi lama dengan pakaian baru.
Transformasi berarti berani melihat kembali alur kerja.
Mana yang perlu dipertahankan?
Mana yang harus dipangkas?
Mana yang bisa dilakukan secara digital?
Mana yang harus tetap membutuhkan sentuhan manusia?
Karena itu, muncul gagasan mengenai pemangkasan birokrasi pengesahan di tingkat kelurahan.
Ini menarik.
Sebab inovasi yang paling terasa bagi masyarakat sering kali bukan teknologi yang paling canggih.
Justru prosedur yang paling sederhana.
Satu tanda tangan yang tidak perlu.
Satu meja yang bisa dihilangkan.
Satu dokumen yang tidak perlu dibawa berulang kali.
Satu antrean yang bisa dipangkas.
Bagi birokrasi mungkin terlihat kecil.
Bagi warga bisa berarti satu jam hidup yang kembali.
Pegawai juga harus berubah
Perubahan organisasi tidak akan berjalan kalau hanya pemimpinnya yang berubah.
Pegawainya harus ikut tumbuh.
Karena itu kepemimpinan yang terukur membutuhkan pengembangan kompetensi berbasis gap analysis.
Pertanyaannya sederhana:
Apa kemampuan yang dibutuhkan?
Apa kemampuan yang sekarang dimiliki?
Di mana jaraknya?
Dan bagaimana menutup jarak itu?
Kebutuhan kompetensi mencakup literasi digital, komunikasi publik, dan manajemen data.
Masalahnya juga nyata.
Ada pegawai yang belum memahami sistem baru.
Ada komplain warga.
Ada persoalan pengarsipan dan data yang belum terintegrasi.
Maka jawabannya bukan sekadar menyelenggarakan pelatihan.
Ada coaching.
Ada mentoring.
Ada workshop.
Ada knowledge sharing.
Artinya, pengembangan manusia ditempatkan sebagai bagian dari perubahan organisasi.
Sebab teknologi yang bagus tanpa manusia yang siap hanya akan menghasilkan masalah baru.
Kepemimpinan tidak boleh bergantung pada figur
Ini mungkin bagian paling penting.
Sebuah perubahan dianggap berhasil bukan ketika pemimpinnya berhasil mempresentasikan perubahan itu dalam seminar.
Perubahan dianggap berhasil ketika ia menjadi kebiasaan baru.
Bahkan ketika pemimpinnya sudah tidak berada di ruangan.
Karena itu keberlanjutan menjadi salah satu pilar penting.
Ada dukungan mentor.
Ada sosialisasi kepada pemangku kepentingan.
Ada dukungan pimpinan.
Ada integrasi ke dalam sistem kinerja.
Dengan demikian aksi perubahan tidak berhenti setelah seminar.
Ia dilembagakan.
Inilah ukuran kepemimpinan yang sesungguhnya.
Pemimpin boleh berganti.
Tetapi sistem yang baik harus tetap berjalan.
Dari ruang rapat ke akar rumput
Pada akhirnya, seluruh pembicaraan tentang kepemimpinan akan kembali kepada satu tempat: masyarakat.
Bukan ruang rapat.
Bukan podium.
Bukan dokumen.
Masyarakat.
Sebab ukuran paling jujur dari sebuah perubahan adalah pengalaman orang yang menggunakannya.
Apakah lebih cepat?
Apakah lebih mudah?
Apakah lebih transparan?
Apakah lebih manusiawi?
Apakah masyarakat tahu harus ke mana ketika membutuhkan pelayanan?
Dan apakah pegawai memiliki kemampuan untuk memberikan jawaban?
Pertanyaan-pertanyaan itu mungkin terdengar sederhana.
Tetapi justru di sanalah kualitas kepemimpinan diuji.
Kepemimpinan transformasional bukan tentang membuat organisasi terlihat hebat.
Ia tentang membuat organisasi berguna.
Berguna bagi pegawai.
Berguna bagi institusi.
Dan terutama berguna bagi masyarakat.
Karena itu setiap klaim keberhasilan harus memiliki bukti.
Data komparatif.
Dokumentasi.
Berita acara.
Testimoni warga.
Dashboard.
Atau bukti lain yang dapat diperiksa.
Dengan cara seperti itu, kepemimpinan tidak lagi menjadi cerita tentang seseorang.
Ia berubah menjadi cerita tentang perubahan.
Dan perubahan yang baik selalu meninggalkan jejak.
Jejak dalam angka.
Jejak dalam sistem.
Jejak dalam perilaku.
Dan yang paling penting, jejak dalam kehidupan masyarakat yang dilayani.
Mungkin itulah makna paling sederhana dari kepemimpinan yang terukur:
bukan seberapa banyak seorang pemimpin berbicara tentang perubahan, tetapi seberapa nyata perubahan itu terjadi setelah ia memimpin.
0 Komentar